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2016年3月21日月曜日

海外の同僚になかなか理解してもらえないこと - 運用型広告編


同僚「この案件、目標より良いパフォーマンス出てるやん。もっと予算上げてもらうように代理店に言ってみたら」

ぼく (アドネットワークの中の人) 「わかった」



ぼく「日予算下げるって」

同僚「WHY!!??」

ぼく「なんか今月予算が厳しくなったらしいで。ビジネス自体は好調ねんけど」

同僚「?????」




海外 (特に欧米圏) だと、月ごとの決まった予算という概念が薄く、パフォーマンスが良ければ日予算を増やすし悪ければ下げるというのが通常なので (よっぽど会社が財務的にピンチ、とかじゃない限り)、パフォーマンスが【良いけど下げる】というのを中々理解してもらえない。。。

(ぼく自身、腹の底から理解できているかというと嘘になるw)

日本でも、特にマーケティング担当者が経営層に近ければ近いほど、海外と考え方も近くなる (成長のために必要な投資なので、固定化した予算よりも、投資対効果を最重視するため) ような肌感覚があるけど。

果たしてこの文化は今後変わることはあるのか。

Q

2016年3月10日木曜日

プロダクトマネージメントのコンサルタント募集中! #求人 #チームたつお

ぼくが応援してるスタートアップでの求人案件です!
ちょっと興味あるよって人は気軽にご連絡ください♪( ´▽`)

[会社情報]
  • シードで数千万円調達済のスタートアップ
  • CEO 含め半分以上がエンジニア (といっても数人)
  • データを活用したプロダクト開発 & マーケティングのフレームワークを軸に、コンサル事業を展開しながらプロダクト開発してる

[やること]
  • 上記ソリューションを使って、クライアントのプロダクト開発を支援
  • 「そもそもどういうデータを見るべきか」から始まり、取得したデータから意味のある insight を炙り出し検証し、クライアントのプロダクト改善とマーケティング活動に落とし込む仕事
  • その前にクライアントを開拓するところから好きにやれる
  • 簡単に言うと、流行りのw「グロースハッカー」の仕事です

[こんな人が欲しい]
  • ある程度ロジカル
  • データを扱うテクニックよりは、仮説を自分で考える想像力があるほうが良い (データ分析自体はエンジニアがフォローしてくれる)
  • PDCA を自分でごりごり回してた経験があると良い
  • 社会人経験数年ぐらい (23-28 歳ぐらい?) のイメージ

[こんな人が合ってるんじゃないかな]
  • 今事業会社でプロダクト関わってるけど、一度勉強し直したいとか
  • 広告営業やってるけどいずれプロダクト開発のプランナーになりたい、みたいな

[得られるもの]
  • プロダクトマネジメントをイチから学べる
  • 3 年後事業会社でブイブイ言わせられるようになる
  • エンジニアドリブンな急成長スタートアップでの酸いも甘いも経験できる

Q

2016年3月3日木曜日

大企業に買収されたスタートアップに関する悲劇あるいはおとぎ話

昔々あるところに、技術力の高い複数のエンジニアと、プロダクトと市場を深く理解するファウンダを擁する、将来を期待されたスタートアップがありました。


彼らのプロダクトは、技術的には未熟なところも見受けられました。
ですが、小さいけれども急成長している市場に、最も早く・上手く参入することで、短期間で急成長していました。


ある日、彼らをある巨大企業が買収します。
その巨大企業は、売上規模は非常に大きいものの、そのスタートアップが対象とするセグメントに対応するプロダクトを持っていなかったので、今後伸びると言われていたその市場に素早く参入するというのが狙いでした。


スタートアップのファウンダや従業員たちは、ストックおよびストックオプションの恩恵を受け、何人かは億万長者になりました。

ファウンダの一部は、巨大企業の幹部として登用され、中には別のプロジェクトを担当する人もいました。
また、他の多くのスタートアップのメンバーは、そのまま元のプロダクトを(巨大企業の社員として)担当することになりました。


巨大企業のネームバリューと、資本のバックアップが得られたことで、プロダクトの成長は一層加速するはず ー スタートアップに元々いたメンバーの多くがそれを期待していました。

が、その期待は結果として裏切られることになります。


巨大企業の一部門となったことで、成長中とはいえまだ市場も売上も大きくないプロダクトは、社内のリソースを確保するのが非常に難しくなりました。
同じ予算をかけて機能開発やプロモーション等を行うなら、よりROIが大きなスケーラブルなプロダクトに投資する ー 企業全体を見る立場の経営者にとっては、それが当然の選択だからです。

売上が1,000億円あるプロダクトを1%伸ばしたほうが、売上1億円のプロダクトを100%伸ばすよりもインパクトが大きいのです。


また、期待していた営業パワーも、期待していたほどは得られませんでした。
営業マンにとっても、【頑張って勉強して新しい提案をした結果1案件50万円にしかならない新しいプロダクト】より、【既存顧客のメンテナンスで毎月200万円の売上があがる旧来のプロダクト】のほうを売りたがったのです。

元スタートアップ側のメンバーは、顧客の前に社内営業を行わなくてはなりませんでした。


業務プロセスも、巨大企業のルールに合わせる必要が出てきたため、スピードが遅くなりました。
値下げ等の特別対応を行う際はどんなに金額が小さくても部長稟議が必要だったり、講演やメディア露出の際は厳しい広報チェックを通さないといけなかったり、人事評価のためだけに全ての営業行動のログをとらなければならなかったり、等です。

エンジニア部門でも、これまでのようにほんの僅かなユーザーに対し本番環境でテストを行ったり、細かな仕様をフレキシブルに変更したり、といったことは一切できなくなりました。
コードを書く時間は減り、それに応じて会議や社内資料作成に割く時間が増えていきました。


進歩を止める上で決定的だったのが、巨大企業の既存プロダクトと(元)スタートアップのプロダクトのバックエンドシステムを統合するという一大プロジェクトが始まったことです。
統合が完了すれば、既存プロダクトとのシナジーが生まれ、(元)スタートアップのプロダクトの営業・業務・開発効率が向上し、売上も劇的に伸びるはず ー という目論見でした。

システム統合が終わるまでは当然ながら、(元)スタートアップのプロダクトに対する機能変更・追加は出来ません。
巨大企業にとってみれば売上インパクトがそこまで大きいわけでもないプロジェクトなので、開発リソースは十分に配分されず、統合完了まで予定を半年以上上回る1年半を費やしました。

そうこうしている間に、急成長している市場のニーズは変化し、当時は小さい市場の中で高かったシェアも、後発でコツコツとプロダクトを改善し続けてきた競合に奪われていきます。


また、イノベーションも成長も無くなってしまい、社内の勢力争いしかすることが無くなった【かつての急成長スタートアップ】に、メンバーは魅力を感じなくなっていきます。
社内異動・転職・起業独立など様々な形で、一人また一人とメンバーは抜けていきました。

あとから異動や転職でチームにジョインするのは、かつてのスタートアップの熱気や文化を知らない、プロダクトや市場に対する愛や理解のない、何より高い成長を実現したいという夢を持たない、【有能なサラリーマン】たちです。


こうして、プロダクトの統合が完了する頃には、買収から2年以上がたっていました。

あとには、市場ニーズに合っておらずシェアも奪われた時代遅れのプロダクトと、日々の仕事をこなすことしかしないメンバーが残りました。


そして、スタートアップのバイアウトで経済的に余裕の出来た者たちは、ある者は別の新しいスタートアップの創業メンバーとして、ある者は巨大企業またはその周辺企業の重役として、またある者はエンジェル投資家やヴェンチャーキャピタルのパートナーとして、チャレンジングで楽しい人生を送りましたとさ。

めでたし めでたし